Procjenjuje se da uredski radnik tjedno provede 11 sati na sastancima, ali tužna istina je da većina tog vremena nije provedena produktivno. Krivite nečiji ego.
Bez obzira na zabrane mobitela, uvođenje stojećih i hodajućih sastanaka kao pokušaja da ih se skrati, sastanci ne postaju bolji.
Razlog je, kaže Al Pittampalli, stručnjak za sastanke koji savjetuje NASA-u i IBM, jer su sastanci postali “kabuki ples korporativne politike”, jer ih lideri i timovi koriste kako bi izbjegli rad, odluke i osobnu odgovornost.
Zbog sastanaka su radnici zaposleni, ali ne i produktivni. Sprečavaju one koji su pozvani da obave stvaran posao, koji utječe na klijente i zaradu. Sastanci onemogućuju i druge korisne aktivnosti, poput mentoriranja ili smišljanja inovativnih ideja.
Poanta je: “Većina sastanaka su gubitak vremena, i ljudi uopće ne bi trebali ići na sastanke.”
Veliki problem je taj što se sastanak često saziva zbog nečijeg ega. Koristi ih se za prikazivanje moći i statusa, pa se nitko ne želi osjetiti izostavljenim jer se boje da bi to mogao biti loš znak za njihovu karijeru. Istodobno, oni koji su na sastanku sebe uvjeravaju da su produktivni, ili barem izgledaju produktivno prolaznicima.
Odjeli poput IT-ja, koji se najviše oslanjaju na prikupljanje i diseminaciju informacija, obično imaju najmanje efikasne i najneproduktivnije sastanke, kaže Pittamipalli, autor knjige “Read This Before Our Next Meeting: How We Can Get More Done.”
“Sastanci IT odjela često se utapaju u informacijama i prezentiranju tih informacija. Ti su sastanci doslovno mrtvi, jer se 75 posto vremena troši na prezentiranje informacija”, kaže. “Ima boljih načina za dijeljenje informacija, poput softvera za projektni menadžment ili čak videa.”
Ono što IT odjel, i svi ostali, moraju shvatiti je da se sastanci koriste za suradnju i “razgovore o zanimljivim i kompleksnim informacijama”, kaže.
Stoga smo osmislili “Standard za suvremene sastanke”, koji postavlja temeljna pravila kada sazvati sastanak. Standard kaže:
- Vođe proizvode odluke, ne sastanke. “Kad se pitanje pojavi na vašem stolu, prvo morate prihvatiti da je sada ono vaše vlasništvo”, kaže Pittamipalli. Ako se odluka mora donijeti, i nije pretjerano važnam onda lider donosi odluku i ide dalje. Ako je potrebna odluka koja će imati određene posljedice, lider može zatražiti informacije od drugih, ali to nije razlog za sazivanje sastanka. “Mnogi osjećaju nelagodu kad moraju donijeti odluku i koriste sastanke za skrivanje. Misle da mogu sazvati sastanak i učiniti da njihov problem postane zajednička odluka, tješi ih ideja o dijeljenju rizika”, kaže on. “Misle da ih neće okriviti ako se nešto loše dogodi.”
- Sastanci bi trebali rješavati sukobe ili koordinirati djelovanje. Umjesto da sazovu sastanak o manje bitnom pitanju, lideri bi trebali druge obavjestiti o svojoj odluci i razmišljanju koje stoji iza nje. Zatim se može sazvati sastanak kako bi pojedinci iznijeli svoje zabrinutosti, postavili pitanja ili zatražili izmjene. Kako “vlak već napušta stanicu”, lideri trebaju napraviti izmjene samo ako se slažu s njima. S druge strane, kad su ulozi veliki, a odluka važna, sastanak treba razriješiti sukob. U ovom slučaju, lider ne treba otkriti svoju odluku, da ne utječe na razmišljanje tima. Umjesto toga, treba potaknuti debatu i raditi na konsenzusu. Važno je “dopustiti da najbolja odluka prevlada, i ako nije vaša”, kaže Pittampalli.
- Sastanci su brzi i završavaju na vrijeme. Sastanci trebaju biti čim je moguće kraći, uz izbjegavanje prepirki koje se vrte u krug i ne doprinose odluci. Vrijeme je novac, misle izvršni direktori Ritz-Carltona u Atlanti. Sastaju se u hodniku pred uredom predsjednika, radi razgovora koji je uvijek kraći od 10 minuta i uključuje nula ćaskanja. “Onaj koji saziva doznaje koliki je interes, odluka se donosi i razilaze se”, kaže Pittampalli.
- Broj sudionika je ograničen. “Ako nemate snažno mišljenje, na vas ne utječe rezultat, niste ključni za koordinaciju koja se mora dogoditi, ne trebamo vas”, kaže. “Od sada, ako ste pozvani na sastanak na kojem vam nije mjesto, nemojte doći.”
- Svi nepripremljeni otpadaju. Svaki sastanak traži pripremu sudionika. Primjerice, vođa postavlja dnevni red i definira problem, alternative i odluku. Određuje kakvu vrstu povratnih informacija traži i najvaljuje što će biti rezultat sastanka ako bude uspješan. “Ako netko dođe nepripremljen, otkažite sastanak ili ga održite bez njega”, kaže. “Ako netko dođe i ne sudjeluje, ne zovite ga na idući sastanak.”
- Nema zapisnika, samo akcijski plan. Lideri će provjeriti kod sudionika rade li ono što je dogovoreno na sastanku. “Pozovite ih na red. Ako nećete vi, tko će?”, kaže Pittampalli.
- Memorandumi će se pročitati. Jedini način da se smanji broj sastanaka je da svi čitaju memorandume koje primaju. Ako ne, opet se vraćamo na informativne sastanke.
- Kultura brainstorminga je nužna. Seanse brainstorminga puštaju mašti sudionika da se raspojasa, a otklanjaju strah i anksioznost koji je mogu prigušiti. Tvrtke kao što je IDEO pokazuju da je brainstorming aktivnost drugačija od onog što se inače događa u konferencijskim sobama. “To je anti-sastanak”, na kojem uobičajena pravila ne vrijede.
(Prilagođeno s Fast Tracka)