Kada bismo za svaku važnu odluku imali sve podatke, donošenje odluka bilo bi puno lakše. Problem je što bi tada često bilo i prekasno.
Treba li prihvatiti novog klijenta? Zaposliti još jednu osobu? Promijeniti dobavljača? Pokrenuti proizvod? Odustati od projekta? U stvarnom poslu odgovor gotovo uvijek treba dati prije nego što nestanu sve nepoznanice.
Zbog toga dobra odluka nije isto što i odluka donesena uz savršene informacije. Dobra odluka je ona u kojoj razumijemo što znamo, što samo pretpostavljamo i koji dio neizvjesnosti moramo prihvatiti.
Odvojite činjenice od priče koju ste izgradili oko njih
Pretpostavimo da prodaja proizvoda pada tri mjeseca. To je činjenica. „Kupci više ne žele ovaj proizvod“ je objašnjenje — i možda je točno, ali još nije činjenica.
Pad može biti posljedica cijene, slabije distribucije, sezone, konkurencije, problema s prodajnim timom ili deset drugih razloga.
Prvi korak u dobroj odluci zato je napraviti dvije kolone: što stvarno znamo i što mislimo da to znači.
Ta mala razlika često otkrije koliko smo brzo pretvorili jednu informaciju u cijelu priču.
Pitajte koja bi nova informacija stvarno promijenila odluku
Nije svako dodatno istraživanje korisno.
Ako već imate dovoljno podataka da biste između opcije A i B odabrali A, još deset tablica možda neće promijeniti ništa. Prije nego zatražite novu analizu, pitajte: postoji li rezultat te analize zbog kojeg bih donio drukčiju odluku?
Ako je odgovor ne, dodatni podaci služe uglavnom tome da se osjećamo sigurnije.
Ako je odgovor da, tada ste pronašli informaciju koju stvarno vrijedi tražiti.
Razlikujte odluke koje se mogu vratiti od onih koje teško možete poništiti
Nisu sve odluke jednako opasne.
Promijeniti format tjednog sastanka na mjesec dana relativno je lako vratiti. Potpisati petogodišnji zakup velikog prostora nije.
Kod reverzibilnih odluka često je bolje odlučiti ranije, testirati i prilagoditi. Kod teško reverzibilnih odluka ima smisla uložiti više vremena u provjeru.
Organizacije često rade suprotno: male odluke razvlače se kroz nekoliko sastanaka, dok se velike ponekad donose pod pritiskom roka bez dovoljno ozbiljnog propitivanja pretpostavki.
Ne pitajte samo što možemo dobiti, nego i što možemo izgubiti
Kada nam se neka opcija sviđa, prirodno je gledati potencijalnu korist. Zato je korisno namjerno odraditi suprotnu vježbu.
Ako ova odluka propadne, što će biti najvjerojatniji razlog? Kolika je maksimalna realna šteta? Možemo li je ograničiti? Koji rani signal bi nam pokazao da stvari ne idu dobro?
To nije pesimizam. To je pokušaj da prije odluke dizajniramo način izlaska.
Ako novi projekt možemo prvo testirati na deset kupaca, rizik je drukčiji nego ako moramo odmah investirati cijeli budžet. Ako dobavljača možemo angažirati na tri mjeseca prije dugog ugovora, kupujemo informaciju uz kontrolirani trošak.
Postavite rok i za samu odluku
Analiza bez roka lako postane način odgađanja odgovornosti.
Kada ne postoji trenutak u kojem treba odlučiti, uvijek se može pronaći još nešto za provjeriti. Zato je korisno unaprijed definirati: do kada skupljamo informacije, tko donosi odluku i prema kojim kriterijima.
Rok ne mora biti arbitraran. Može ovisiti o tome kada istječe ponuda, kada počinje projekt ili koliko dugo možemo podnositi sadašnji problem. Bitno je da postoji točka u kojoj istraživanje završava.
Dobra odluka može završiti lošim rezultatom
Ovo je možda najvažnija stvar za kulturu odlučivanja.
Ako je odluka donesena na temelju razumnih podataka, jasno označenih pretpostavki i prihvatljivog rizika, loš ishod ne znači automatski da je odluka bila loša. Neizvjesnost upravo znači da se može dogoditi i nepovoljan rezultat.
Vrijedi i obrnuto: loše promišljena odluka može završiti dobro zahvaljujući sreći.
Ako organizacija svaku odluku procjenjuje samo prema rezultatu, ljudi će s vremenom postati oprezniji, sporiji i skloniji skrivanju rizika. Puno je korisnije poslije pitati: što smo znali u trenutku odluke, jesmo li ispravno procijenili rizike i što sada znamo više?
Nikada nećemo imati sve informacije. Cilj zato nije ukloniti neizvjesnost, nego donijeti odluku koja je dovoljno dobra za količinu neizvjesnosti koju u tom trenutku stvarno možemo smanjiti.